第156章 1号与0号 (第1/2页)
　　
　　黑铁胆笑笑说，牛根生正因为是苦出身，这才造就了他以后的“牛”。0号啊，不瞒你说，这些天我没少琢磨牛根生的事，我对他真的是感同身受。
　　
　　花莎莎说，我知道，你们俩可以说是同病相怜。不过，对牛根生这个人我也很感兴趣，但他与郑俊怀之间的那些事，我却说不清。1号啊，你给我说说。
　　
　　花莎莎让黑铁胆讲牛根生的事，其实是想让黑铁胆跑跑气、分分神，另外，也能从人家牛根生的身上汲取一些奋斗的精神和力量。
　　
　　黑铁胆就说，好吧，我给你简单说说。牛根生1978年继承父业，开始养牛。1983年进入伊利的前身――回民奶食品总厂。同样是在1983年，郑俊怀调到回民奶食品厂任厂长。
　　
　　当时的奶厂一片凄凉，只有两间布满蜘蛛网的车间、一个狭小的门面。在一次动员大会上，郑俊怀泪流满面地向全厂职工讲起自己的母亲在贫困中如何支撑一个家，以号召职工艰苦创业，但是台下的听众无精打采，只有一个高大粗壮、说话直爽豪迈的年轻人带头鼓掌、高声叫好。
　　
　　这个人正是洗瓶车间洗瓶工人、24岁的牛根生。
　　
　　郑俊怀一眼就看出，牛根生是个一呼百应的人。
　　
　　奶厂筹建冷库，接近完工时意外失火。望着冷库被大火无情吞噬，郑俊怀心痛至极，一头冲进火里欲同归于尽。
　　
　　火光中，牛根生急得大喊：“郑大哥，难道你忘了你娘吗？你娘不是对你说越艰难越要坚持吗？”
　　
　　郑俊怀这才猛然惊醒，鼻子一酸，紧紧握住牛根生的手，一句“好兄弟”后就再也说不出话来了。
　　
　　从此以后，两个人成了无话不谈的兄弟。
　　
　　在郑俊怀与牛根生的共同努力下，伊利开始了顽强的创业之路。
　　
　　在伊利，牛根生从一个洗瓶工开始干起，当过班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长，一直做到生产经营副总裁，牛根生在这个位置兢兢业业一干就是8年。
　　
　　1987年，工厂为新出的雪糕搞调研，牛根生拿给儿子尝。不料，儿子才咬一口，就将整支雪糕扔到了地上。他没有怪儿子，而是反思自己的产品：产品做不好，连自己的儿子都不理会，更何况消费者了。
　　
　　从那时起，牛根生发誓要把伊利雪糕做成中国第一！为了做出品牌，他去求教一位非常著名的策划人。
　　
　　牛根生讲，“三番五次登门拜访，但是人家一次又一次地推掉我。我跟策划人说，我虽然是卖冰棍的，但是我表哥非常了不起。他问：你表哥是谁？我说：卖汽水的可口可乐。卖冰棍的是卖汽水的孪生兄弟，既然可口可乐可以做品牌，卖冰棍的为什么就不能做品牌？”
　　
　　几年后，牛根生做到了：伊利雪糕风靡全国，销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元，成为中国冰淇淋第一品牌。牛根生的区域销售额占到伊利总销售额的80%。
　　
　　黑铁胆说，牛根生做市场有特别的狠劲，而且很会体恤人心。此人读书不多，却天生懂得“财散人聚，财聚人散”的道理。由于他分管伊利的市场营销与广告宣传，因此在媒体上表现得十分活跃，外界一度“只知老牛不识郑”。
　　
　　只知老牛不识郑，那当然就要出问题了。
　　
　　1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁，也就是集团二把手的牛根生突然感觉到了不对劲。他在伊利做了16年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。
　　
　　从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。除了业绩，牛根生在伊利员工当中的威望，并不比郑俊怀差，人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力。
　　
　　一个普通工人得了重病，牛根生第一个捐款，一下子就是1万元；有段时间，通勤车司机有事，牛根生代劳。一个新工人不认识牛根生，一个劲地向别人夸奖牛根生。新来的胖司机态度真好，让他停哪就停哪；因为业绩突出而奖了一笔钱可以买好车，牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下；100多万的年薪，牛根生基本上都分给了自己的员工。
　　
　　
　　
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